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电力主辅分离改制的制度层面思考 |
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| http://cn.newmaker.com
3/15/2006 10:28:00 AM
李渊 天强管理顾问
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前 言
随着中石油等3户中央企业的主辅分离改制试点基本结束，中央企业主辅分离改制工作已经全面铺开。作为全国最早专注于国有企事业单位改制重组咨询的管理咨询公司，天强公司本着“改制是为了发展”以及“改制不仅是产权改制，而是体制改革、机制创新和观念转变的系统筹划”等理念，为许多中央企业所属辅业单位提供了改制和管理咨询服务。
从咨询工作的实践体会来看，我们发现，阻碍主辅分离改制工作推进的最突出矛盾在于辅业单位普遍存在的市场化运作能力低下、职工对改制后企业的业务发展信心不足等问题。
在电力主辅分离改制中，这一问题显得尤为突出。长期以来，受益于电力行业的垄断特性，电力辅业企业一直享受着垄断市场带来的利润与福利，既感受不到来自外部市场竞争的巨大压力，也缺乏自身改革创新的内在动力，导致很多电力辅业企业的市场化运作能力严重不足。随着电力主辅分离改制工作即将全面推开，电力辅业企业无疑面临巨大的威胁和挑战！
因此，电力主辅分离改制工作必须紧紧围绕市场化运作能力的培育和提升这一中心点，从体制、机制和观念三个层面对改制方案进行系统筹划，有序推进，方能有效化解改制阻力，达成改制目标。本文从剖析天强服务过的两家电力辅业企业改制及管理咨询案例入手，对其在探索体制改革、机制创新，引导职工观念转变，进而推动自身市场化运作能力提升方面的一些经验做法进行分析和总结，希望能够对电力主辅分离大背景下的电力辅业企业提供少许启发和帮助。案例一：合理选择产权改革模式，打造自主经营、自我发展的市场竞争主体
A电器设备有限公司原为一市电业局下属供电设备厂，在改制前，该厂业务来源长期依赖于电业局，虽然效益尚可，但作为电业局的附属企业，该厂的使命更多地定位在为主业服务和安置职工等方面，经营管理自主权受到局主业行政化色彩浓厚的管理体制束缚而难以真正落实，企业自身积累不足，也缺乏开拓市场、自我发展的意识，始终难以实现从安置型和福利型企业向规模效益型企业的跨越。
随着电业局物资采购环节的日益规范化和市场化，该厂的局内市场份额开始遭到蚕食，企业逐步意识到主业的垄断保护绝非长久之策，安置、福利也决不是企业的存在理由，而通过体制、机制改革，促进自身市场竞争能力的提升，才是企业生存发展、职工长远利益得到保障的根本出路。该厂开始酝酿在局系统内作为首家辅业改制企业进行试点。
在考虑产权改革模式时，当时存在两种意见，一种意见认为应该采取职工持股模式；另一种意见认为应该考虑合资模式，引入有实力的外部股东。对此，局主业以及该厂的相关领导非常慎重，经过利弊权衡，最终选择了后一种改革模式，与江苏省的一家同样从事电力设备生产的民营企业进行合资。
从改制后企业运作的实际状况来看，选择合资模式无疑是非常正确的决策。江苏这家民营企业的进入，不但带来了产品、技术以及外部的市场资源，同时也引入了一位有经验有魄力总经理，带来了市场化的经营管理理念，有效推动了内部经营机制的转变。更为重要的是，外部股东出于对自身权利的维护，非常关注企业定位的转变，一方面要求改制后的企业不能继续承担过去安置性和福利性的功能和使命，另一方面，要求强化股东会、董事会在企业决策体系中的作用，改变传统多经管理体制下形成的行政化、指令性管理模式。改制后企业作为“独立经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场主体的地位逐步得到确立。
该企业在改制完成后仅仅三年时间内就实现业务收入和利润比改制前翻了一番，企业活力和市场竞争能力得到很大提高，职工对企业的信心也相应增强。
案例评述：
电力辅业企业在主业管理体系下普遍处于从属地位，承担着安置性、福利性等与市场竞争主体不相符的功能与使命，作为“四自企业”的独立法人地位难以真正确立。从产权制度层面的改革入手，在此基础上建立与完善现代企业制度，无疑是突破传统体制束缚的一条有效途径。
但是，我们必须清醒看到，产权制度改革是手段，而非目的。在产权制度改革过程中，必须站在企业长远发展的高度，以有利于企业市场化运作能力提升为根本出发点进行方案设计。对此，上面的案例无疑做出了一个很好的诠释。与上述案例形成鲜明对比的是，目前有不少电力辅业企业出于某些既得利益的考虑，在改制中往往倾向于采取职工持股模式，改制后企业与主业在业务、人员乃至于管理关系上均未发生实质性改变，这样“换汤不换药”的改制模式不但效果不佳，而且股权结构上存在的先天缺陷也给改制后企业的规范运作埋下新的隐患。案例二：探索内部机制创新，树立市场导向和业绩导向
B集团公司前身为一家供电公司下属的多经企业，于2000年进行改制，成为由供电公司职工持股的股份制企业，近年来该企业借助与主业的特殊纽带关系，通过并购等手段实现快速发展，目前已经发展成为拥有10余家分子公司，业务领域涉及能源开发、电力工程、电气设备、房地产、金融、通信的多元化投资集团公司。
该集团公司虽然已经从体制层面完成了产权多元化改革，与主业在资产关系上彻底分离，但传统电力多经企业经营管理模式对企业的影响仍然根深蒂固，一些深层次矛盾和问题尚未得到解决，严重阻碍了企业的进一步发展。
首先，几年来企业成绩和效益的取得，仍然主要依靠主业市场以及主业提供的各种扶持，集团下属各分子公司的经营者在考虑本企业的发展时，普遍存在眼睛向内，盯着主业要市场、要扶持的现象。由于拓展市场化业务的付出大、风险高、见效慢，经营者们对此的积极性普遍不高。与改制前相比，企业市场化运作的能力提升缓慢，企业对主业的依赖意识依然严重，这种状况的存在，违背了改制初衷，必须采取措施加以扭转。
其次，在人员管理方面，过去作为多经企业时存在的“双重标准”现象依然在集团公司延续，一方面严重影响内部公平性，无法引入和留住外聘的人才；另一方面，在集团公司工作的电力正式职工难管理的问题也无法得到有效解决，干好干坏一个样，与主业职工之间在收入上盲目攀比，严重影响了集团公司按照市场化要求构建自身的用工分配机制。
针对上述集团公司发展中面临的问题，集团公司高层痛下决心，决定从改革内部用工和人员激励约束机制入手，促进职工观念转变，最终实现提升整个集团公司市场化运作水平的目的。
首先，在集团下属各分子公司中选择条件相对成熟的六家企业经营层推行年薪制，在年薪水平的确定上与主业薪酬体系完全脱钩，在年薪结构上，引入了中长期激励因素，将经营者收入与企业中长期发展挂钩，在考核指标的选择上，突出了经营效益指标和市场化开拓成果指标，引导经营者关注经营业绩和市场化业务的开拓。年薪制实施第一年，各试点企业利润总额平均比上一年度增加近30%，主业外市场收入占总收入的比重平均比上一年度增加8%，年薪制试点的效果初步显现，目前现集团公司已经在母子公司两级经营层全面推行年薪制。
其次，在集团下属一家市场竞争压力比较大的工程公司内部根据市场化运作要求，进行全面的组织结构优化和薪酬绩效考核体系设计工作。在组织结构优化中着重充实了市场部门，并在组织结构优化的基础上定岗定编，打破电力正式职工与外聘职工身份界限，实施全员竞聘上岗；在薪酬与绩效考核体系设计中，实现薪酬考核体系与局主业完全脱钩，将电力正式职工由于历史原因形成的高出市场同等水平的工资福利部分作为“封存工资”保留，在此基础上全面引入岗位绩效工资制度，实行“同工同酬、同岗同酬”，在企业内部初步确立凭责任、业绩和贡献取酬的分配理念；在改革推进实施过程中，高度重视内部宣传，营造改革氛围，通过专家讲课、内部座谈、个别谈心等方式，讲企业面临的竞争形势，讲企业发展与职工个人利益的关系，讲内部机制改革的必要性和迫切性，引导职工理解和支持此项改革工作。内部改革实施一年多以来，职工的责任心和主动性明显增强，该工程公司的业务规模和经营效益的增长在集团各分子公司中名列前茅，成为集团公司重点支持的支柱企业。目前集团公司正在酝酿将该工程公司的改革经验向集团公司其他成员企业推广。
案例评述：
电力主辅分离改制确实是一项系统工程，体制层面的改革能够为电力辅业企业走向市场创造一定的条件，但是体制层面的改革并不必然带来企业市场化运作意识和能力的提高。通过机制创新，进而促进职工观念转变，才能够最终促使电力辅业企业从被动适应市场竞争变为主动参与市场竞争，实现从依附于主业生存的企业向自主经营、自我发展的市场竞争主体的转变。
对于业务主要依赖于主业、内部管理体制和运行机制的市场化程度还比较低的许多电力辅业企业而言，主辅分离改制既是挑战，也是企业摆脱主业从属地位、打造市场竞争能力的难得机遇。只要能够站在企业长远发展和维护职工长远利益的高度，以提升企业市场化运作能力为出发点，从体制改革、机制创新和观念转变三个层面对改制工作进行系统筹划，就一定能够争取到多数职工的理解和支持，顺利完成改制工作，最终使企业走上良性健康发展的道路。
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