|
管理咨询/认证 |
|
| 按行业筛选 |
|
|
| 按产品筛选 |
|
|
| |
本产品全部新闻
|
|
|
|
|
IBM前CFO操刀SLP注资 加强中国业务 |
|
| http://cn.newmaker.com
3/10/2006 11:03:00 AM
21世纪经济报道
|
|
“看到联想现在跟可口可乐、GE这样的国际大品牌同台竞技，成为世界性的品牌，我就在想，能在中国多干几票联想这样的买卖该有多好。”
“你问我们会不会注资海尔、长虹？SLP目前的目标还没有那么具体。但可以肯定的是，SLP的目标是发现更多联想，并通过注资或是其他各种方式与其合作。”
2月28日下午，北京国际俱乐部一间普通的小会议室里，说到激动之处，JohnJoyce忍不住从座位上站起来，一边疾步行走一边舞动双手向记者演示他所发现的中国投资机会。
SLP(SilverLakePartners)是一家私人股本投资机构，专注于全球科技和相关高增长行业的大型投资，总部位于纽约，在硅谷、伦敦设有分支机构。SLP旗下目前掌控着两项基金，第一项基金募集于1999年，达21亿美元，第二项基金募集于2004年，达36亿美元。
作为SLP的董事总经理，JohnJoyce的外表与其财务出身的背景很难吻合。在加盟SLP之前，他曾任IBM公司CFO，并参与IBM向联想出售个人电脑业务的谈判，同时还参与IBM收购普华永道全球商业咨询及科技服务业务的谈判。
3月1日，SLP在东京、北京、纽约及加州同时宣布，委任前IBM高管内山重郎、杨晓明出任SLP的特别顾问，以加强SLP在亚洲特别是在中国的业务。
这是SLP首次派员进驻中国。JohnJoyce告诉记者：“目前，SLP已经与中国国资委的许多企业在业务方面有深度的合作。”
IBM团队加盟
JohnJoyce告诉记者，在刚刚闭幕的冬奥会上，他碰到了联想集团柳传志。在联想收购IBMPC业务的谈判中，他们是对手，现在，他们是朋友。
“看到联想现在跟可口可乐、GE这样国际大品牌同台竞技，成为世界性的品牌，我就在想，能在中国多干几票联想这样的买卖该有多好。”JohnJoyce诙谐地表示。
JohnJoyce早在1975年就加入了IBM，在担任IBMCFO之前，曾先后担任IBM亚太区副总裁、总裁、全球运营总监、全球服务(IGS)高级副总裁兼总管等职务，对中国及亚太市场非常了解。
“参与联想收购IBMPC的谈判给我很大启发，中国有很多像联想一样的企业，SLP不能不到中国去。”JohnJoyce说。
JohnJoyce将把SLP带到中国的任务，交给了他在IBM的老部下。
于3月1日赴任的杨晓明，此前曾在IBM工作达27年之久，是JohnJoyce的老部下。1993年，杨晓明任IBM大中华区个人计算业务总经理时，一手促成IBM与长城集团成立合资公司IIPC，与铁道部成立了蓝色快车。其间，IBM在中国的个人计算业务增长30倍，增至1.3亿美元。
1995年，杨担任IBM香港总经理。即便是在金融风暴来袭的最困难时期，杨仍带领团队拿到香港电信3亿美元的大单，开发了以服务为基础的全新业务。
1998年，杨出任IBM环球服务部(GCG)副总裁，专门负责IBM大中华区的金融服务行业。他首先拿下了中国工商银行的大型基础建设，将工行分布于全国的分销系统和网络整合成一个中央管理的大型信息科技中心。以此为基础，他帮助IBM将此模式推广到中国所有主要银行。
2000年，杨担任IBM亚太区副总裁，专门负责区内金融服务机构，并于2005年3月离开IBM。
“杨晓明在中国科技企业界、金融界有很好的人脉。”JohnJoyce解释，“由他出任SLP特别顾问，有两方面的优势：首先能更快地发现中国值得投资的高科技企业；其次可以帮助SLP组合内企业在中国区内业务的开展。”
所谓SLP组合内的企业，是指SLP所持有股份的企业，包括希捷、Sungard、汤姆逊、Gartner、Nasdaq等。
SLP在作为这些公司股东的同时，还为他们提供技术、战略咨询等服务，并进行业务推广。
据SLP提供的资料显示，其组合内企业总收入逾130亿美元，全球雇员超过10万。其中，仅在中国就超过6万名员工，分支机构超过50个；在印度有员工1500名，分支机构20个，在日本有员工900名，分支机构20个，新加坡有员工1600名，分支机构20个。
此次加盟SLP的另一特别顾问内山重郎也来自IBM，他曾在IBM工作长达35年，加盟SLP之前，他任IBM日本首席财务官和董事会成员。他曾参与向第三方出售IBM-J，帮助IBM收购私营附属公司等。
“内山与杨一样，自去年3月离开IBM后，一直与过往客户保持良好的关系，这些关系有利于其与杨一起发现中国的下一个联想，或是亚洲的下一个联想。”JohnJoyce说道。
杨晓明告诉记者，去年8月，JohnJoyce邀请他加入SLP，随后他就将全家搬到上海了，“今后，我将在上海办公。”在与记者交换的名片上，杨已经用上了上海本地的手机号码。
只收购大企业
“我们只收购大的高科技企业，像联想一样的高科技大企业。”在接受记者采访的一个多小时里，JohnJoyce一再强调。
在SLP此前收购的企业中，MCI(为企业和大众市场提供语音和数据通讯服务)年营收230亿美元，FLETRONICS(电子制造服务EMS的主要供应商)年营收160亿美元，汤姆逊年营收90亿美元，希捷年营收60亿美元。
更让业界称道的是SLP娴熟且多样化的购并方式，JohnJoyce为本报记者解释了7种SLP通常使用的手段。
第一种为管理层收购，即参与目标公司的私有化过程，SLP提供资金，并参股该公司。“SLP不仅是资本上的介入，还可能由SLP的顾问或是其他员工进入目标公司的管理层，深度介入目标公司的管理，为该公司出谋划策。”SLP已帮助实施管理层收购进入的公司包括希捷、Serena、Sungard。
第二种方式为目标公司分拆新兴业务时，通过注资参股的方式进入新的业务公司，并将运作新兴业务单独上市。“EDS是一个年营收达160亿美元的公司，其产品生命周期管理(PLM)业务尽管很有前景，但整体却不受重视。SLP介入，将此业务分拆独立，成立UGS，很快，这些业务便上涨至年营收10亿美元。”
另外一个典型案例是分拆纳斯达克电子交易平台与交易执行服务部门。此前，此部门只对内提供服务。作为全球最大的电子交易平台与交易执行服务平台，如独立对外提供服务，市场前景相当好。但纳斯达克作为证券业务经纪商，无法对外提供服务。SLP介入，将此业务分拆独立，成立Instinet。目前，此公司年营收已达4亿美元。
其余方式还包括结构性少数股权投资，收购财务安排，帮助目标公司进行业务复苏，对目标公司补充资本，收购目标公司不良资产，对公司业务进行重组等。
“SLP到中国市场的目的是发现有类似需求的大企业，并通过上述手段进入这些公司并帮助这些公司。”JohnJoyce表示。
事实上，尽管SLP刚刚在中国设立特别顾问，但其与中国的公司的业务并不是第一次展开。“TCL收购汤姆逊，就是在SLP的撮合下达成的。”JohnJoyce说道，SLP持有汤姆逊8%的股份。
对于中国的互联网企业，JohnJoyce倒没有表达出特别的热情：“互联网会越来越重要，但SLP目前对此还没有特别具体的想法。”
相反，JohnJoyce对国资委下属的科技企业兴趣相当浓厚，“SLP组合内的企业都与国资委的企业有合作，长虹、海尔这类企业是很好的合作对象”。
JohnJoyce最后透露，在选择进入中国的目标公司时，SLP不排除会联合一些本地投资者一起进入。但JohnJoyce不愿意透露与本地投资者合作的进一步信息。
|
对 管理咨询/认证 有何见解？请到 管理咨询/认证论坛 畅所欲言吧！
|
