电子/通讯/办公文具 |
|
| 按行业筛选 |
|
|
| 按产品筛选 |
|
|
| |
本产品全部新闻
|
|
|
|
浪潮平稳度过削藩元年 |
|
http://cn.newmaker.com
3/6/2006 8:53:00 AM
京华时报
|
|
3月3日,胸口挂着全国人大代表证的孙丕恕满面春风,耐心地向记者解读自己的建议,而此刻,记者更想了解浪潮集团2005年的经营状况。
2004到2005年相交之时,一场规模空前的变局在浪潮集团闪电般展开:原本各自独立的三大分支,被强行整合成产品、区域、行业三大垂直体系,业界称此举为孙丕恕“削藩”、“中央集权”。对于年销售过百亿的浪潮来说,这种触及人、财、权的“内部革命”,使其前途充满变数。
削藩收权 变革之年未现哗变
翻开2005年所有关于浪潮的媒体报道,几乎都围绕着“浪潮的内部整合”。
2004年的最后三天,孙丕恕再一次将全国各分支机构的负责人召集到浪潮总部济南。即将过去的这一年,这样的会议已开过多次,讨论的核心问题只有一个:分踞软硬件不同产业的浪潮“诸侯”,是继续各自为政,还是合到一起?
这一次,孙丕恕没再让大家继续“讨论”,而是直接宣布:以集团旗下三大子公司为首的分支机构,全部将销售部门剥离出来,建立直属集团管理的销售渠道。
浪潮集团2004年的销售总收入为105.8亿元,内部整合的实施,意味着长期掌握在分支机构负责人手中每年动辄数十亿的“地方财权”,从此被收归“中央”。业界形象比喻孙丕恕此举为“削藩”。然而不管是历史上真正的朝廷削藩,还是企业集团类似的内部整合,带来的往往都是局势的震荡,甚至“诸侯”哗变。正因此,浪潮的整合在2005年备受关注。
“一年多了,我们的团队很稳定,谁也没走,谁也没唠(闹),”原本棘手的利益冲突,在孙丕恕口中只是一句实在的山东话,“我们先前的沟通工作做得好啊!”浪潮品牌经理左佰臣私下告诉记者,“2004年整整一年,高层们都在讨论这个问题,那几个分公司老总,都是孙总多年的‘铁哥们儿’,早都说通了。”“老总们具体是怎么谈的,我们也不知道,反正一年了,没什么变故,这就成功啦!”另一位浪潮部门经理说。
或许,“削藩”前孙丕恕悄然完成的一场关于集团股权的变革,更能说明浪潮变革之年何以如此平稳。
全员持股 扫清削藩路上雷区
在孙丕恕发布“削藩”令的半年前———2004年6月8日,一家叫山东德盛的民营企业从山东省财政厅手里购得浪潮集团25%的股份,成为仅次于财政厅的第二大股东,成交价格为8530.70万元。无论从浪潮集团的净资产、注册资本,还是从其所拥有的上市公司价值计算,这都是一个打了折扣的“白菜价”。
这25%股份实际上是被浪潮的全体员工买下的。
工商登记资料列明,山东德盛共有3名自然人股东,均为浪潮集团体系内的管理人员。浪潮员工告诉记者,收购之前,公司出台了员工持股的公开政策,每名员工可根据自己的资历、职位等条件,花钱购买相应数量的“集团股份”,也就是那25%股份。
于是,浪潮内部,上至孙丕恕等高管,下至刚进公司的“小孩”,数千人集体持股,许多人甚至贷款持股。“我贷了几十万买下来的,其他人我不太知道。”左佰臣向记者透露。孙丕恕也表示,“我没有钱,都是贷款买下来的”。
孙丕恕究竟如何运作的这场全员持股,包括他在内的高管具体占据多少比例,外界无从知晓,但可以肯定的是:通过这场资本运作,孙丕恕在最根本层次上已与高管成员们完成了利益分配,并成为彼此不可分开的利益共同体。孙丕恕借此扫清了“削藩”路上的最大雷区。
牵手微软 引进外援名利双收
孙丕恕成功“安内”的同时,在2005这个关键年头,又获得微软这个强大外援。2005年8月26日,微软宣布将对浪潮进行战略投资,总投入金额两亿元人民币,这也是屡屡声称要加大在华投资的微软在中国的最大合资项目,浪潮因此成为微软全球30个战略合作伙伴之一。
“首批1300万美元已到位,剩下的1200万美元也会很快到来,”孙丕恕表示,“更关键的意义在于微软带来的技术,对浪潮软件的产品化进程推动非常大”。浪潮要实现自己的软件在设计上形成一套统一标准,可以为不同地区、不同行业、不同用户重复使用,从而大量节省成本。然而,由于用户使用差异巨大,要想设计出人人能用的软件,技术和理念都是一个巨大难关。
“微软派了不少人过来,他们的Office就是软件产品化的典型。”浪潮软件的技术人员告诉记者,浪潮软件目前在ERP、电子政务方面已都有产品面世。
软硬兼修 削藩元年平稳增长
“2005年度,我们集团销售收入是125亿,比上一年增长近20亿,增速比较平稳,”孙丕恕说,“具体数据要等到3月以后才能公布”。对于孙丕恕来说,在变革之年,这个数字的意义非同寻常,很大程度上将成为衡量变革成败的指标。
据悉,考虑到新建立的集团销售队伍原本来自不同分支、软硬件不同市场,孙丕恕曾作最坏打算,预计队伍适应过程会造成销售业绩下滑,特地调低了各分区的销售任务,结果一些分区半年就完成了全年任务。
左佰臣分析,原本浪潮软硬件部门的销售人员分头去找客户,常常几拨人同时对应同一个客户,让人感觉很乱,现在统一“打单”,显得实力更加雄厚,尤其是需要软硬件配套的大单子,一下子就多了,所以销售业绩没有下滑反而上升很快。浪潮无疑已成为国内IT产业界软硬兼顾的领军企业。
“我现在的感觉是,浪潮远远没把自己的价值发挥出来,现在才刚刚开始,”孙丕恕将学习的对象选定在海外,“我们会向IBM看齐!”
|
对 电子/通讯/办公文具 有何见解?请到 电子/通讯/办公文具论坛 畅所欲言吧!
|