|
管理咨询/认证 |
|
| 按行业筛选 |
|
|
| 按产品筛选 |
|
|
| |
本产品全部新闻
|
|
|
|
| 汉普：不再做资本玩偶
2/21/2006 3:42:00 PM |
|
经历了几轮资本游戏之后，汉普回到了员工的手中，踏踏实实地服务好自己的客户是其未来最重要的工作。
“不再做资本玩偶”
作为一家本土咨询公司，汉普公司的发展有着一定的代表性。当年张后启凭着超级销售的激情和能力，迅速将公司做大，成为本土咨询行业的一个强有力的品牌，也曾给国际几大咨询公司的中国市场造成一定的冲击。但是快速的扩张使其资金流紧张，向别人提供管理咨询和IT实施服务的汉普最终不得不卖给了当时要做IT服务的联想集团。不久，明确了自身发展战略的联想集团将包括汉普在内的服务业务群组出售给亚信，亚信在不长的时间内又将汉普卖给了它的管理层。
无论是联想还是亚信，出于种种目的的买与卖，很大程度上反映出他们对咨询服务行业的不了解，而作为玩偶的汉普公司在资本游戏中也非常尴尬，虽然其业务不断发展，但是在东家的眼里，始终不是一个可资倚重的企业。
管理咨询是一个服务行业，人才是其最重要的资产。回到了员工手中的汉普公司，此后最重要的东家就是客户，如何服务好客户而不是股东，将是它未来发展最关键的问题。
优秀员工获得的奖励是每人增持1万股股票，优秀团队增持5万股股票！！”主持人的话音还没有落地，就被台下的掌声和欢闹声打断了。2005年12月21日，汉普管理咨询的全体员工大会暨新年联欢会，作为压轴节目的是向2005年度优秀员工颁发奖励——公司的股票。
摆脱了资本方控制的汉普选择公司股票来激励员工，似乎有着不一样的含义。就在1个月前，汉普最终摆脱了与亚信的纠葛，实现了管理层收购。与一般的管理层收购不同，凡是2006年1月1日前在册的每一名员工都拥有股票，目标是全员持股。汉普新任总裁邹鸿在会上宣布，摆脱了资本控制的汉普，此后要沉下心来，一心一意地把业务做好。
2005年，汉普首次在上海招聘了12名应届大学毕业生，并成立了汉普研究院，在系统地研究企业管理问题的同时，也开始用汉普的方法论来培养自己的顾问。也许，在这个人员流动率很高的行业里，下功夫培养自己的员工应该看作是着眼长远的一个举动。
我们做错了什么！
2005年9月的一天，亚信CFO韩颖来到汉普，召集总裁级别的高管开会，当时参会的有总裁马越，副总裁白立新、邹鸿、叶明、梁培明和陈果。韩颖宣布：由于汉普不能给公司带来足够好的回报，亚信董事会决定把汉普卖掉，已经和上海一家软件公司初步达成意向，要大家准备好交接工作。
这太出乎汉普高管的意外了，会议室里马上炸了锅，他们的第一反应是坚决不同意。除了这个令人震惊的消息，亚信宣布决定时表现出来的粗暴和对汉普管理层意见的漠视也让他们深受刺激，一位参加了那天会议的高管事后回忆时，还不无气愤地说：“太伤人自尊了，我们感觉受到了污辱！”
亚信方面可能确实把事情想得简单了一点，在召开这次会议之前，他们根本没有和汉普的高层进行过任何沟通，韩颖宣布亚信卖掉汉普的决定时，也没有和在座的汉普高管沟通协商的意思，“完全是一副事儿就这么定了的神情，这让人难以接受”。从后来亚信处理联想网御的情形来看，亚信在卖掉自己的非核心业务时，本来可以处理得更完美一些。
从汉普这方面来看，此时被人卖掉确实有些郁闷。2002年12月后，原惠普中国区专业及支持服务集团咨询与集成事业部总经理马越接替张后启出任总裁，此后汉普发展的势头相当不错。
“这本质上是做游击队还是正规军的问题。”2005年12月，已是优利中国公司总裁的马越这样总结他当时进入汉普时的形势。直到被联想收购时为止，汉普实施的一直是以扩大市场份额为主要目标、把服务质量放在第二位的策略。马越进入汉普的首要工作，就是“把这个龙头给调过来”，在他看来，管理一个咨询公司的关键就是分配好咨询顾问的时间，争取一年之中让他们尽可能地在项目上，这样咨询公司才能在保证现金流的情况下，维持健康持续的发展。与原来先做大再做强相比，马越选择的是先做强再做大。
不是所有的人都喜欢并适应这种改变，在马越进入汉普后，很短的时间内，就有大批原汉普的骨干离开，出身于惠普的马越又从惠普引进了包括在邹鸿、叶明在内的一批职业经理人，到今天，汉普的管理层60%以上都来自惠普。这样，马越时期的汉普与张后启时期的汉普相比，已经有了很大的不同。应当说，到2005年，汉普已经比较顺利地实现了从创业型公司向管理型公司的转变。财务数据也反映了这一变化。2002年，汉普营收4500万元，亏损3500万元；2003年，实现营收5500万元，亏损下降到1500万元。2004年营收7000万元，亏损只有200万元，就在实现赢利的目标触手可及的时候，再一次被卖掉，实在是让人有点接受不了。
“我们一直做得挺好的，没有做错什么呀，怎么又要被卖掉？”这几乎是所有汉普员工在首次听到又要被卖掉时的第一反应。
MBO乱局
实际上，亚信卖掉汉普，也是一件很无奈的事情。2004年7月28日，亚信以价值3亿元的15%股权置换联想集团IT服务群组，成立了联想亚信。这件据说是起源于丁健和杨元庆在飞机上一番聊天的并购，看上去皆大欢喜。
但是亚信的多元化策略也有骑墙的意思。如果多元化的道路能够走通当然很好；如果走不通，至少在短期内对于提升股价也有好处。一个细节是，7月28日就要对外宣布并购联想IT服务群组了，而双方直到7月27日晚上才12点最终在协议上签字，这时，距亚信向华尔街公布第二季度财报的最晚时间已经不到5个小时了。
因此，亚信的多元化战略推行起来就很不坚定。联想亚信2004年底才开始整合，刚刚几个月不可能看到明显效果，但在股价压力下，2005年初，亚信就开始就考虑出售这部分资产，再次转型。在钢铁行业而不是电信行业拿到很多咨询服务订单的汉普自然不能进入亚信电信服务的战略选择，肯定要被剥离。
一方铁定要卖，一方希望掌控自己的命运，双方各不相让。“这次MBO很不容易，在斗争最激烈的时候，双方的高层在会议室里拍了桌子，就差动手了。”一位了解汉普MBO过程的人士透露。
汉普管理层的要求是：在被卖掉时，至少也要为汉普的未来考虑一下，为员工考虑一下，不要随便找个买家往那里一扔就完事了。尤其当汉普的管理层得知自己的新东家是和勤软件时，这种抗拒就更加激烈了。
据一位原汉普高管的看法，和勤软件是个投资型的公司，汉普在它手里，最终逃不掉再次被卖的命运。而且，与卖给联想和亚信不同，这两家公司购买汉普，至少当时都是要向IT服务领域拓展的，是一种产业投资，所以，在这两家公司旗下，汉普的运作环境都还不错。但是汉普在和勤手里，能不能有这样好的运气就很难说了，为了在尽可能短的时间内把汉普卖个好价钱，和勤势必要对汉普进行新的包装，这意味着刚刚走上正轨的汉普又要开始新的折腾，原来那种通过向客户提供高质量的服务，稳健发展的策略将被完全打乱。而这很可能意味着汉普彻底走向消亡。
所以，当亚信做出以5000万元把汉普出售给和勤软件的决定时，遭到了汉普管理层的强烈反对，他们以集体辞职相对抗。这张牌相当有效。如果汉普管理层集体辞职，对于一家主要资产是人的咨询公司来说，就相当于是只剩下了个公司名字，如果辞职情形变成现实，和勤软件自然也不会傻到买一个空壳子回来。更重要的是，当时汉普手上正在进行的项目很多，其中不乏中钢集团、奇瑞汽车、韶关钢铁等多家大型企业，每个项目的金额都在千万元以上。如果汉普的主要管理层一走了之，这些项目于势必陷于混乱，随之而来的企业索赔对于亚信来说将难以承受。所以，虽然作为亚信的子公司，亚信理论上对汉普拥有任意处置权，但由于咨询业务的特殊性，亚信也只能按捺住自己的急迫心情，和汉普的管理层周旋。
在这个过程中，马越借到上海参加一个管理论坛的机会，还找到和勤总裁的李汉生，试图为汉普的未来寻求某种保证，但最后仍是不了了之，这更增加了汉普管理层与亚信对抗到底的决心。
这时，急于要在2005年内脱身而出的亚信还提出，如果汉普管理层不愿被卖给和勤软件，只有就地解散。
这自然是一个策略，不过，对汉普管理层来说，这也是他们不愿意看到的结果。按当时的状况来看，汉普的发展势头相当不错。据邹鸿介绍，在联想时期就处于上升时期的汉普，在亚信时期有了进一步的提升。2005年，汉普的利润率已经超过2%，对管理咨询行业来说这是一个非常不错的数字。此外，在公认的信息化困难程度最高行业之一的钢铁行业，汉普在与IBM、惠普这样的国外咨询公司的激烈竞争中，占据了一半的市场份额。2005年，汉普连续签下了李宁集团、奇瑞汽车、中钢集团、成都机场、西安机场等几个千万元级别的大单。在稳定自己在制造业地位的同时，汉普开始向贸易、运输业等行业扩张。在这样一个时刻被就地解散，对于许多拥有“建立中国本土咨询公司”情结的汉普管理层和员工来说，实在是他们不甘心看到的。
独闯江湖
被逼到绝路的汉普管理层想到了第三条道路——管理层收购。相对于就地解散来说，这对亚信也是一个更好的选择。在经过多次讨价还价之后，2005年11月9日，亚信宣布将汉普管理咨询(中国)有限公司作价人民币2500万元(约合310万美元)出售给该公司的管理团队，汉普公司的管理团队需在协议生效之日起5年内付清收购价款。为了保证汉普管理团队在未来5年内用新汉普的营业收入用做收购款项，汉普管理团队还把43%的公司股权抵押给了亚信，终于把握了自己的命运。
据知情人士介绍，此时汉普内部还发生了新的冲突。经过多年的经营，一般认为，汉普的品牌价值至少也在1亿元上下，所以，如果能以2500万元将其拿下，从哪方面来讲，都是一件很不错的买卖。此前，一直是由马越代表汉普和亚信谈判，但在谈判关键的时刻，以邹鸿为首的副总裁们联合起来主动和亚信接触，至于此次MBO中马越与邹鸿等人之间到底有怎样的矛盾和冲突，外人很难弄清楚。但是这个戏剧性的变化的结局是马越离开了汉普，担任优利中国负责人，而销售出身的邹鸿做了自己职业生涯中最大的一票业务，联合管理层买下了自己服务的公司。
据透露，2005年汉普营收达到8000万元，帐面盈利300万元，对于国内咨询企业来说，这已是一个不错的成绩。2005年年底，在与亚信斗争最激烈的时候，中钢集团和汉普续签了二期战略合作协议，这也给汉普管理层以很大的信心。
2005年12月21日，汉普公司创始人张后启也参加了新汉普的新年联欢会。如今是联想集团副总裁和首席知识官的张后启，一年中大部分时间在纽约工作。看着自己亲手缔造的公司在经历了几轮的资本倒手之后，被管理层和员工所拥有，他希望汉普能够踏踏实实地服务客户，为日后的发展奠定良好的基础。
|
|
|
汉普管理咨询（中国）有限公司联系方式：
|
| 网址： |
http://www.hanconsulting.com/
|
电话：86-010-84583388 |
| 地址： |
中国·北京·朝阳区霄云路26号鹏润大厦A座16层 邮编100016 |
|
|
对 管理咨询/认证 有何见解？请到 管理咨询/认证论坛 畅所欲言吧！
|
