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外资广告巨头巧借CEPA悄然独资 |
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| http://cn.newmaker.com
2/13/2006 12:04:00 PM
国际商报
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我国广告市场对外商独资全面解禁已近两个月，然而，在商务部于近期公布的新批外商投资企业的名单中，并没有出现外商独资广告公司的“身影”。
在这个彻底放开门槛的“节点”上，人们没有看到外商独资企业蜂拥而至的场面，但这并不意味着外资广告巨头们无视中国广告这一巨型“蛋糕”，相反，他们早已借助其它捷径悄然夺走了中国广告市场份额的1/5。
就在我们大呼“狼来了”的时候，狼其实早已在我们的身边分食大餐。
外资悄然进入
如果说2005年12月11日我国对外资广告企业毫无保留地洞开了市场大门，那么，“从2003年3月份起外资可控股内地的广告企业，最高持股权将由原先的49%上调至70%”的规定早已给外资开启了方便之门，而CEPA的东风更是让国内广告市场的保护之门“形同虚设”。
2004年7月，星空传媒搭乘CEPA顺风车落地上海，抢先在内地设立外资独资广告公司；其后仅一个月，全道琼斯公司也获准在内地成立独资广告公司。
此时，诸如奥美、智威汤逊、博报堂、WPP等国际排名前10位的广告公司与本土广告公司成立合资企业，已全数进入中国市场。
近几年，中国广告市场以年均15％至20％的速度增长，2004年突破了千亿元大关，2005年有望突破1200亿元。急剧膨胀的中国广告市场确已成为外资企业眼热的大蛋糕。有报告显示，在2004年千亿元的广告“大餐”中，不到20家外资广告公司包揽了1／5以上的份额。
新局变数良多
一直以来，鉴于政策限制，外资广告公司在中国以合资方式出现，与中国本土广告共同竞争市场份额。事实上，合资一方面是对本土产业进行了适当保护，一方面也使外资广告公司对陌生的市场有了缓冲的余地。
刚开始，外资广告确实有一些“水土不服”的表现。然而，随着近几年中国广告业的渐次开放，外资集团通过参股、并购等多种方式，在加速市场扩张的同时，也加快了其本土化进程。
有关人士预测，未来中国广告业的格局会出现几种可能：一种是合资公司纷纷独资，外资公司将凭借强大的技术优势和品牌资源占领我国广告市场，与本土广告形成对峙局面。另一种可能性是，中国广告市场是竞争不充分的市场，媒体强势位置在相当长时间不会改变。另外还存在的问题是，合资或合作期没有到期，外方不会轻易解除合同，如果解除还有无形资产公司品牌分割问题。即使是合同已到期的合资合作公司，还有公司实际经营状况，中方人员是否占优势，客户群体本土客户比例等问题需要解决。
本土企业劣势凸显
其实，无论外资广告公司选择哪种生存方式，外资并购风潮已始。外国广告巨头已经开始在国内并购经营状况良好，具有自己稳定顾客群体、具有良好的本土人际关系的广告公司。他们携带强大的资金、先进的企业管理制度和成熟完备的文化理念入主我国广告市场，意欲抢占市场主导权。
与中国广告市场规模不相适应的是其“质量”。有数据显示：我国广告公司的年营业额尚不及世界排名第九位的广告集团年营业额。外资广告公司的平均经营额为4000万元，是本土广告公司平均67万元经营额的60倍。本土广告公司还处于广告代理、设计等原始的产品经营阶段，整体缺乏战略性思考。与跨国广告公司相比，本土广告公司大多数缺乏国际运作经验，更缺乏全球运作经验。
更大的隐忧则是中国广告业繁荣背后的无序竞争和不规范操作。“回扣的数额越来越大，甚至上升到利润分成，而实际用于广告的投入越来越低，致使广告作品的质量低劣，从而对广告主及消费者造成严重的侵害。”业内人士痛陈，广告业操作的内部规则繁复已是业界公开的秘密，高额回扣、各种折扣、腐蚀拉拢广告主、皮包公司“欺世盗名”等带来的不仅是广告市场的无序和混乱，更是本土广告业整体竞争水平的长期低端徘徊。
不甘做被吃的棋子
“中国广告业颇似中国餐饮业，提供几十万元大餐有之，提供5元面条的小食摊亦有之，各有各的活路。没有了塔尖，在下面也一样可以做得很好。”诸如广东粤广告（原广东省广告公司）有关负责人此番比喻也代表了部分乐观人士的看法。
有业内人士分析，跨国品牌在中国的销售过程中，跨国广告代理公司是其一级代理，而本土广告企业可以争取二级或三级代理商，再逐渐升级。
残酷的现实让中小广告公司把更多的心思用于经营。“不求做大，只求做精”，一些小型广告公司已纷纷表示要调整业务战略，收缩以前大而全的战线，专注到个别领域。”现在的市场上，经常可以看到许多只做保健品、药品、或者音响，甚至是陶瓷行业的小广告公司。它们号称是单个领域“最强”的公司。市场需求多样化，中小广告公司的经营范围也弥补了外资广告公司和本土大型广告公司无法顾及的领域。
“要么专业化，要么组团”这是合众公司董事长毕玉强的观点，这得到了业界的普遍认同。他认为，面对强大的外资广告公司的竞争，不外乎两条路：一是谋求行业上的联合。实力均衡的几家本土公司牵手作业，彼此呼应，协调发展。如喜马拉雅公司的操作模式，收购了七八家小公司组成集团。二是，在专业内容上谋求定位的单一化、纵深化和细分化。像温州企业那样走分工合作的路子，寻找最小的优势定位，然后把优势做到极致，从针眼里拉动骆驼，如主攻户外广告的白马广告公司，占有广州户外广告市场份额70%~80%。
喜马拉雅公司董事长赵辉则强调，除了专业化和组团发展，还有更重要的第三条路要走，即广告公司的自身管理。
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