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戴尔基因 |
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1/21/2006 11:12:00 AM
IT经理世界
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关于联想在中国今年会变成什么样子，新上任的大中国区副总裁，中国区大客户业务总经理童夫尧对自己的联想新同事们说过一句话：“有一点大家尽可以放心，我们是不会把联想变成戴尔的。”
童说这话的时间、地点和大环境都相当微妙——他本人在进入联想之前，头衔是戴尔中国公司华东销售总监。童之所以出名，不仅因为他在高淘汰率的戴尔中国稳坐了10年，还因为他管辖内地区的销售额一度占到了戴尔中国全年成绩的近60%，是公认的销售高手。
众所周知，联想中国在商用、中小客户上的业务和戴尔一直是狭路相逢的老对手，因此童夫尧坐进联想信息路6号的办公室后，在两家公司乃至PC行业中都引起了不小的震动。
实际上，在童夫尧之前，由于在第三季度表现糟糕并且人事动荡，戴尔中国一些中层管理和销售人员早就开始陆陆续续投奔联想中国。不过童夫尧和那个更引人注目的跳槽者——空降到联想全球CEO位置上的原戴尔高级副总裁阿梅里奥，开始让人感觉联想并不仅仅是在收编“客户资源”，而是在有选择地引进“戴尔基因”。
有意思的是，就在三年前，柳传志在联想集团内部大会上还曾经激情四射鼓励大家通过业绩“让戴尔知道什么是联想”。而今天，通过引进各层管理者“让联想知道什么是戴尔”却正在成为新联想的新目标。
很显然，三年前用“荣誉感和民族主义精神”血战戴尔的联想，在以世界级企业的身份经过了一年的国际化磨练后，显然多了几分平和、也多了几分狡黠。
三合一
这一批前戴尔人员的到来，意味着联想始终在寻找一个牢牢把握产品、客户和渠道的完美商业模型——IBM擅长花钱搞技术创新，意识超前；戴尔在直接面对商业客户时把握十足，同时在成本控制上登峰造极，属于绝对的力量型；而联想善于管理渠道，学习能力强，属于技巧型选手。
一个能把这些优点融合在一起的企业，想必能成长迅速，所向无敌。但是，联想+戴尔+IBM的基因组合，又并不是一味做加减法那么简单，三种基因的融合既可以制造出“优良品种”，也能演化出一无是处的怪兽，取舍不当和单纯模仿都会导致致命的问题。
对于联想来说，作为一个生产和销售PC的公司，它血液中与戴尔的天然相似之处，其实远远多于IBM。和前者相反，IBM是一个骨子里烙着“高贵血统”印记的技术领先型公司，并不是一个服务大众市场，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点更适合开展高端高利润的服务。这在业务上对联想是很好的补充，但是在管理和运营上就不那么“可爱”了。
联想的员工们已经在过去一年中充分领教过IBM的风格——产品出色，责权划分明晰，在商务和法务方面尤其经验丰富，无懈可击，“但是他们的动作实在慢条斯理”，一位客户经理评论说：“同样做一件事情，我们花2小时，他们请示再加上打报告，大概需要1、2天。”
而相比之下，戴尔固然行动迅速，善于控制成本，但它一切靠业绩驱动引发的弊病就是急功近利，在戴尔流行的是不适应的员工立刻被淘汰，适应的则迅速被提拔——业内有人开玩笑说，戴尔中国这两年一个销售的任期平均为3个月。
在2006年里，IBM、戴尔跟联想的基因将如何相遇、碰撞并且相互融合，或者说，联想将尝试何种模式加快并巩固自己的增长？解决这一问题成了联想全球通过2006年底期末考试要做的重要功课。
同时，它也是联想中国的必答题。联想中国不但要在新的一年中加强自己在商业客户、行业销售上的力量，也要继续下大力气压缩运营成本，提高运营效率——它已经成为全球新销售模式的实验基地，也是唯一有复杂业务部门合并的区域。
幸运的话，在2006年一种含有戴尔经验的渠道销售管理方法，将会在联想中国的商用客户中首先趋近成熟，大大提高中国市场的销量，并被继续拿来复制到联想全球，就像现在的联想中国在教会全球的同事如何发展和管理消费类PC渠道一样。
直接与间接
实际上，戴尔的影响早已在这次大规模人事更迭之前悄然“潜入”联想内部。虽然戴尔一直是联想的假想敌，但是阿梅里奥和来自戴尔的管理人员也可能更加适合管理新联想。
从2003年做财年规划开始，联想大客户部的销售们一提到戴尔便会神经敏感，但他们不能不承认的是，自己从对手身上甚至比从合作伙伴身上学到的东西还多：联想从2003年开始就在逐渐修改销售的薪酬体系，把工资加奖金的方式改得更加趋向于业绩导向，逐渐逼近戴尔的按照毛利提成；2004年，联想取消了客户经理上班打卡的制度，给予了他们更大的自由度；随着自由度的加大，联想对销售客户拜访的监测也开始完善，现在，联想的客户经理们和戴尔的同行一样，每周要递交上周的拜访汇总，并且按照规定接受上司的直接询问……
但是，如果说童夫尧们的到来仅仅是帮助联想中国完善大客户部管理制度的话，那未免有些大材小用。管理制度上的模仿并不能完全解决联想的问题。“戴尔直接面对客户的经验才是联想真正值得借鉴之处。”在这之前，有人评论说联想不会做大客户，这个评价源于它的渠道模式——联想像IBM一样，是透过渠道去接触客户的。渠道经销商直接打头阵，然后把商机和客户资料传送给联想，联想根据情况给他们报价。在整个过程中，联想的人员几乎接触不到客户，他们对客户的判断和资料积累要透过渠道的描述来进行。
“间接了解客户难免会有偏颇。”一位戴尔的资深销售说：“因为渠道在中间会致力于让自己的利益得到最大化。”他的这个判断可以通过一个简单迹象来证实——联想渠道报上来的单子的赢单率几乎到达了90%以上。而实际上，按照直接接触客户的一线销售的经验判断，一个公司的赢单率能达到50%左右就很不错了。
“这说明渠道只把最有把握或者对他们最有利的单子报给了联想。”
“我不是来联想教大家直销的。”童夫尧在大大小小的场合重复强调，“但是要想真正了解客户和充分地挖掘渠道潜力，联想的客户经理现在要学会跟客户发生直接关系。”
其实所谓的直接关系是指客户经理不一定要直接报价给客户，但他们再也不能坐在公司里只和渠道打交道。相反，他们被要求不断地接触客户，收集客户的真实信息，了解他们的需求。
“加强渠道管理其实要求的就是信息通畅。”一位联想的客户经理说。这个结论是经验之谈，渠道找到了商机，要向联想报备并进入它的商机管理系统。如果信息不通畅，渠道出于一些原因未必愿意报备。现在，因为联想在了解客户情况的前提下，开始制定详细的渠道管理细则，他们不但会给予核心渠道价格和技术支持，也会保护首先报备者的独家利益。
“戴尔最值得学习的地方是对流程和客户的管理。”前者完善到一个人只要跟着流程走就能做好销售的地步，后者则成为戴尔判断市场和预测销售最好的武器。这就是联想中国所希望移植过来的戴尔基因。童在自己就任后的2个月中，马不停蹄地在各个分区了解情况。他在为制定一套精细的管理制度做前期调研，这个制度力图让联想达到在渠道的帮助下直接掌控客户的效果。
现在，联想每个分区域内的客户经理手头平均都管理着100多个重点客户，其中的前20名是需要他们在一个季度内必须亲自上门拜访的，剩下的100来个则交给渠道照顾。“过去一个客户经理的工作量是每周拜访6、7个客户，要看4、5个渠道，现在童来了，估计要增加到每周拜访12个。”
在2006年，联想高层最希望看到的是，所有的大客户部人员都要跑动，离客户越近越好，对客户越了解越好。而如果这种模式被试验成功，未来将被复制到全球——THINK产品系列的客户经理们也会如此驱动起来，变成一场遍及联想全球的“赛跑”。
不过，在这个市场里，真正决胜的地方也不只是销售。在企业后端的供应链和后台的销售支撑系统上，戴尔的成功之处也正在被联想所参考。比如，由于戴尔销售与供应链紧密相连，内部的销售支撑系统做到了让销售把所有的工作甩给内部助理，全副心思扑在客户上。相比之下，原来的联想客户经理因为管理流程粗放，从打单到拟合同，事事都要亲力亲为，时间被与商务、法务等各个部门打交道给占用了，只有40%的精力去考虑客户。
现在童夫尧正在着手做的一件事情就是改善销售支持系统，“现在我们轻松了一些，因为3、4个客户经理配一个助理，助理承担了销售支持。”一位客户经理说：“如果不继续加强对该系统的完善，将来助理要做的事情太多，就有可能成为瓶颈。”-
阿梅里奥是谁
联想的新CEO阿梅里奥几乎是个传奇人物，从履历上看，这位新CEO或许是最符合董事会要求的不二人选，因为他在IBM工作过18年，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，又在戴尔负责亚太业务——不但熟悉PC业务，又有行业经验，而且还懂得中国和亚洲的市场。
阿梅里奥露面不多，最后一次在戴尔的公开亮相算起来应该是2005年戴尔中国总经理符标榜辞职那次，作为亚太区负责人，他出面应对媒体解决危机。采访过他的记者认为他谈话极为得体，言简意赅。
事实上，董事会选中此人不光是因为看中他在PC行业的经验。阿梅里奥跟IBM的联系比外人想像的要紧密的多。据说，在美国的履新大会之后，阿梅里奥在IBM PC的不少前同事都纷纷走上前来与他握手问候，其热烈程度让人几乎忘记他是新到任，倒更像是衣锦还乡。
和他通过业务电话的刘军和跟他聊过天吃过饭的柳传志，对此人的评价都惊人一致：阿梅里奥是IBM训练出来的典型职业经理人，言行谨慎，“没有废话”，又被一切凭业绩说话，成本控制严格的戴尔打磨过，因此“极为务实”，“很懂业务”——这种个人风格，势必会带来管理上的改变，也更贴近PC企业的实质。
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