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甲骨文SAP再演客户争夺战 |
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http://cn.newmaker.com
1/10/2006 3:02:00 PM
IT时代周刊
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在全球企业级软件市场,2005年的风头看起来为甲骨文占尽,但SAP才捞到了真正的实惠。
在该年9月收购Siebel软件之后,甲骨文首席执行官拉里·埃利森声称“甲骨文成为北美第一大商用软件企业,并成为全球最大的CRM软件企业”。他的说法立即被德国的竞争对手——SAP驳了回去。
根据SAP出示的美林证券报告显示,SAP在2005年美洲的应用软件许可收入达9.68亿美元,甲骨文仅为5.58亿美元。而对于CRM老大的位置,SAP也并不认为甲骨文收购了Siebel后就会易主。“我们要到2006年1月25日才公布2005第4季度的业绩,他们现在就说自己是第一还为时过早!”SAP首席执行官孔翰宁博士说。
收购太多易伤身
甲骨文的每宗收购都在制造新的话题:规模、客户、市场份额、技术、模式、增长领域,以及赤裸裸的对竞争对手的狙击。
在过去的12个月里,被业界称为“疯子”的拉里·埃利森进行了14宗收购。据初步估计,甲骨文的收购总额高达190亿美元,远超其全年营业收入(2004年为118亿美元)。
面对来自各方的威胁,埃利森不会停下脚步进行收购后的反刍。尽管外界预期对Siebel的整合相对容易,但现有的熔合计划(Fusion Project)以及整合平台,能否迅速、顺利地消化190亿美元买下的各种技术和产品,还是一个未知数。
业界分析师认为,从收购清单可以看出,埃利森希望充实甲骨文的软件实力,降低公司对数据库业务的依赖,这样的出发点显示出他对安全技术的垂青有先见之
明。此前IDC已有研究指出,安全技术将是软件行业下一轮发展的热点。而事实上,近年来甲骨文的数据库业务发展呆滞,公司急需新的利润增长点。这也是埃利森发动大规模收购的动力。
“收购就像跳飞机。跳出去比较容易,但最终还是要回到地上,着陆才是最难的动作。”SAP北亚地区兼大中国区总裁西曼说。他同时指出,埃利森在一系列的并购中花费了几年的现金流,从金融的角度来说这非常危险,有可能会毁了甲骨文。
面对甲骨文整合进度的困难,西曼也曾指出,从产品技术来看,他们还是在提供固有的数据库系统,将其他购买来的应用产品、应用软件进行销售,这个整合实际上非常困难;而从人员的角度来说,几个公司的组织架构、文化背景、思想、逻辑等都完全不同,融合也要假以时日。
一边攘外一边安内
在2005年9月举行的全球OpenWorld大会上,埃利森向客户摆出了和善的面孔,但他似乎并没有打算树立“好人”的形象——他喜欢讲“大话”的习惯仍然没有改变,打击对象当然是宿敌SAP。
此后一个月,甲骨文董事查尔斯·菲利普斯(Charles Philips)透露,打算“打到SAP的老家去”。不久,甲骨文喜滋滋地向外公布说已经从SAP手中赢取了德国零售商Karstadt Quelle。但SAP马上予以驳斥:德国零售商仍然是SAP在零售领域的合作者。今年较早时候,KarstadtQuelle把部分业务出售给一家英国金融服务机构,新公司Karstadt
Kompakt采用了被甲骨文收购了的Retek公司的一款独立零售软件。“Karstadt Kompakt和SAP及Karstadt Quelle没有任何关系。甲骨文宣称‘赢取了SAP的伙伴及客户’完全不准确。”对此,甲骨文似乎哑言,没有进一步澄清。
在中国,甲骨文也指称华为已经转投自己阵营,但SAP嘲笑称:华为在2005年一次性买了自己人力资源模块的2.5万个许可证,白纸黑字的合同还在那里,不知甲骨文说谎为何。
在2006年第2季度业绩报告中,甲骨文宣称全球应用许可收入增长24%,北美地区增长42%。这又让SAP抓住了把柄:根据美林证券的报告,如果甲骨文把已收购的PeopleSoft和Retek算进去,应用许可的整体收入实际上下降了45%。对于SAP的指正,甲骨文也没有回应。
面对两家公司的口水战,美林证券IT分析师乔治·巴希尔指出:“此刻,SAP拥有更好的规划和更好的技术。甲骨文的规划和技术也许是正确的,但即使按照他们自己的时间表,在2007年之前都无法有清晰的描述。”
客户首要担心的是最切身的利益问题:他们使用的软件会否被放弃。以CRM软件为例,甲骨文已经增加到4条产品线,4个独立的技术支援网络做着同样的事情,显然不符合经济原则。尽管该公司一再强调会向用户提供“终生支持”(life longsupport programme),但所谓“终生”也只是持续到2013年甲骨文推出新一代熔合产品。
也正因为此,西曼认为甲骨文的收购行为不够严肃。
“甲骨文对被并购企业的客户说我现在支持你现行版本的软件,但最终你还是要转移到我们的软件平台中来,实际上一些客户可能不买帐,因为现在这套系统很好,为什么还要转到未知的系统中去,这会给客户带来非常大的不安全感或不确定感。”西曼说。
另据西曼介绍,SAP在全世界有3.5万多家客户,这些都是该公司耗费多年心血经营,包括跟客户不断沟通一起成长起来,并通过不断加深和巩固客户关系争取到更大的市场份额。但甲骨文更愿意把客户买过来。
两厢比较,客户的忠诚度清晰可见。据介绍,SAP在2008年第2季度的市场份额增加了2%,很大原因就是因为甲骨文给客户带来不安全感,导致他们转投SAP。
赤裸的客户争夺战
甲骨文推出熔合计划,也向用户承诺各品牌产品仍将各自继续升级完善,但在技术整合没有完成之前,甲骨文将无法提供完整的企业软件新产品。而整个技术整合的过程很可能长达数年。
正因为担心在此期间被并购企业的客户流失,甲骨文在完成一系列收购之后,把对SAP的打压赤裸裸地放到了拉抢客户的行动上。
根据甲骨文提供的数据,目前整个亚太地区,甲骨文的客户数是4000多家,而SAP是5000多家,显然市场第一还掌握在SAP手中。为了夺得市场第一,甲骨文除了继续扩大新用户市场之外,最方便的道路就是将SAP的客户抢过来。
此时的SAP也并非无懈可击,因为它也存在着客户流失的危机。原有的SAP R/3软件即将过时,维护费用上涨,新的mySAPERP软件价格高昂,令不少用户望而却步。甲骨文适时推出“脱离SAP”(OFF SAP)计划进行反攻,以免息分期付款、软件成本返还等方式,向正处于软件升级阶段的SAP用户推销电子商务套件特别版。
仍然是在OpenWorld大会上,甲骨文推出专门针对SAP的“OFF SAP”计划,甚至向对手的用户喊出“SAP的客户们:是时候脱离SAP了!”的口号。根据甲骨文的设想,通过这个计划,SAPR/3客户可以用原有软件兑换100%的甲骨文应用软件许可认证,从而顺利地实现由SAP到甲骨文应用的过渡。
2005年12月15日,甲骨文指称“在北美,新的中小型企业正逐渐放弃微软、SAP和其他公司的商用软件,转用甲骨文的商务套件”,超过20家不同行业不同地区的新客户觉得甲骨文软件“更了解各行业运作,流程更标准,应变能力更强”。但SAP认为,“短期的营销战术不会威胁到客户对SAP软件的信任”。SAP甚至指称甲骨文的“OFF SAP”计划在抄袭自己的“安全通道”计划。据西曼介绍,“安全通道”计划是在甲骨文完成对仁科的并购后就有了。
从2005年1月起,自甲骨文收购仁科后,SAP开始在美国推出“安全通道”服务,成功地吸引了一批仁科和J·D·Edwards用户。尽管SAP占据了市场的巨大份额,但甲骨文通过收购竞争对手和提升技术不断向德国对手发起挑战。SAP对甲骨文的做法也做出了积极回应。2005年1月,他们收购了TomorrowNow公司,TomorrowNow的服务构成了SAP的安全通道服务。这项计划旨在从甲骨文手中夺得大量的软件维护服务,说服甲骨文用户转向SAP。
当甲骨文宣布收购Siebel后,SAP又把“安全通道”延伸到Siebel用户,希望再次以折扣优惠的方式挖走竞争对手的CRM客户。
甲骨文会消停吗
即使甲骨文的支持者也同意,在甲骨文身上还有许多沉重的负担,2006年要做的事情还很多。
“甲骨文是不是打算消停下来了?”欧盟批准西贝尔收购案前夕,美国CNBC电视的财经主持人问出了过去一年来华尔街最关心的问题。
“看起来是的。”受访者回答得很精辟,“但你知道,我们讲的是甲骨文和埃利森。今天消停了,说不定下星期又不安分了。”
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