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| 中国制造业国际化战略发展
9/28/2016 2:11:00 PM |
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中国制造业参与国际市场竞争、自立于世界企业之林，既是中国制造业在民族精神催化下的“战略意图”和愿景，也是国内市场过度竞争、企业成长空间受到限制背景下的必然选择。从能力和经验上讲中国企业还是十几岁的青少年，但他们已经有了和大人们同台竞技的愿望。
尽管中国制造业的“国际化”之路险阻重重，但是应该看到诸多有利、积极的因素和条件。首先，中国经济快速增长已有经年，国家实力和影响力持续攀升；其作为一个巨大的经济体，在全球经济系统中的吞吐能力越来越强。分属不同经济体的其他国家，都必须和中国平等对话，都希望进入中国经济的快车道。其次，互联网技术、企业基本价值观以及通用的管理法则、方法，为企业间的整合和合作奠定了基础、提供了平台。最后，近年来国内管理教育突飞猛进，为中国制造企业的国际化提供了一定的人力资源储备。从文化角度看，中国的文化传统对于竞争、合作关系有较深的造诣，“合纵连横”、“中庸”等是中国人所擅长的。
从企业角度看，面对“国际化”路上的难题，在战略上应注意以下几个方面：
第一，目标市场。精准的目标市场定位，框定了企业努力的领域，也是所有竞争策略的源头。华为在“国际化”的初期，牢牢锁定那些与中国市场发育程度、特质相似的市场，如俄罗斯、印度、东欧国家等。再如TCL，国际化的重点放在越南等东南亚国家。从我们相对熟悉而对手实力相对较弱的市场切入，中国制造业的原有优势可以嫁接，成功的概率会大一些。
第二，产品竞争力。无论什么层次的产品，如果本身的功能、品质、性价比达到国际领先水平，渠道壁垒、品牌壁垒都有可能破解，只不过是个时间问题和代价问题。当年日本的家电、汽车产品，并无多少技术优势可言，但精湛的工艺和出类拔萃的质量是其在国际市场掠城夺池的最锐利武器。
第三，技术进步。众所周知，资源型的、附加值低的、只有凭借降价才能推销出去的产品，在国际市场上是没有出路的，也是难以为继的。只有通过技术进步、实现产品升级和制造的高级化（也就是人们常说得从“中国制造”到“中国创造”），才能真正跳出“反倾销”的陷阱，避开“人民币升值”的难题。中国企业一方面需摒弃长期挥之不去的“投机主义”和短期行为，加大研发的投入力度，拥有更多的自主知识产权，另一方面需通过合作、合资以及设立境外研发机构等多种方式浓缩消化、吸收技术的过程。
第四，营销运作。一些中国制造业在国内市场上的竞争优势主要源于市场营销。这方面的经验完全可以“输出”到国际市场。渠道网络的开拓与布局，客情关系的维护与深化，策略性公关的谋划与实施等，都是中国制造业在国内市场上的强项，完全有理由在国外市场做好。这并非只是一种愿望，而是已被华为、美的等企业的实践所证明。我们曾接触过这些企业的海外销售人员，他们表示国外市场在某种程度比国内市场更易于操作一些。
第五，资金筹措。中国制造业绝大多数起点低、起步晚、家底薄。在产品大步迈向国际市场的同时，需以“国际化”的思路，与国际资本市场有深入的互动。TCL前后四次上市，在国际、国内资本市场上获得了雄厚的资金；联想收购IBM的PC业务也运用了一系列资本市场“技法”，节约了现金支出。
第六，组织延伸。这是产品对外渗透的保证。除了到境外设厂（例如格力在巴西开办空调厂）之外，设立国外销售组织十分重要。完全依赖国外流通网络，既受制于人，也不可能支撑中国企业的品牌价值。凭借自身“国际化”的销售机构及团队，在主要的国际市场上逐步建立覆盖面广、渗透程度较深、可控性较强的销售网络，对一些企业来说，是具有战略意义的必由之路。此外，向国际市场的组织延伸，是避开多种非关税壁垒、获得所在国支持的有效途径。
第七，管理对接。走向国际的中国制造企业在管理上必须与国际通用的、主流的管理规则衔接、契合。总的来说，现在还不是谈论“中国式管理”的时候。用华为总裁任正非的话说就是，引进国外企业管理制度、流程、方法，不怕“削足适履”，“先僵化、后优化、再固化”。与国际巨头同台竞技并有所斩获，关键不是“进入500强”的雄心壮志，而是虚心、扎实地学习对方的管理经验，打好自身的管理基础。
第八，人力资源开发。以“国际化”为方向和己任的中国企业，应构建全球化的人力资源管理模式。概略地说，它有三个要点：一是“推出去”，即把国内人才推向国际市场，大胆地让他们“在战争中学会战争”；二是“请进来”，即根据需要，引入一些外籍技术、管理人员到国内工作；三是“当地化”，在境外聘用当地人才。在国内、国际人才一体化的同时，用包容、开放、理性的心态以及符合普遍规律的管理理念，解决跨文化管理问题。
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