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埃马克精益生产 颠覆“批量生产”
http://cn.newmaker.com 7/15/2014 1:40:00 PM  金属加工在线
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“我们是一家德国公司!”埃马克中国区运营总监Dirk Haumann(郝帝凯)着重强调了“德国”这两个字,自豪的神情溢于言表。

三个月前,坐落在江苏金坛的埃马克中国工厂,悄悄完成了投产。与两年前声势浩大的奠基仪式相比,或许这一次,它更想以实际行动来证明一家德国企业的到来。

埃马克金坛工厂俨然德国总部的翻版。偌大的生产车间,除了几台用于制作低端部件的韩国机床外,其余所有机床全部产自欧洲。一台中国的喷粉设备恐怕是这里唯一的中国标志,但却因设计缺陷,仍然在不断调试改进中。“我们也想给中国产品一个机会,但没办法,我们必须要保证德国质量!” Dirk Haumann说。

刚刚上任的Dirk Haumann,力图将这里打造成一个纯粹的德国企业,但他或许没有想到,令人头疼的喷粉设备只是挑战的开始……

为什么要做精益生产?

其实,自2010年江苏金昇斥资1亿欧元收购埃马克50%的股份后,埃马克已不完全是一家德国企业了。

对资本相对开放的态度,改变了埃马克以往一贯对中国市场小心谨慎的投资风格。2011年,在中国机床行业最“黑暗”的时期,埃马克大手笔出资49亿元“豪赌”中国市场!

谁也不知道中国快速增长的汽车和高铁市场,能给埃马克带来多大的历史机遇,但在79岁高龄的埃马克董事长Norbert Hessbrueggen(诺贝尔特?汉斯)眼中,能在中国建造一座完美的德国工厂,或许已是他退休前最后的心愿。

两年多的建设期,人们都畅想着借力金昇,这家欧洲第三大机床巨头是否真的能够在中国站稳脚跟,但直到金坛工厂投产时,埃马克在管理、技术和文化上仍保持着典型的德国风格,丝毫不见金昇的踪影。“金昇和埃马克更多的是资本层面上的合作。” Dirk Haumann解释说,这也是他一直称金坛工厂为德国公司的原因,因为这里的一切都将按照德国模式运营。

从Dirk Haumann喜悦的神情中就可以看出,德方乐于坚持自己的习惯,但是现在,这家一直以助力“批量生产”而闻名的企业,不得不改变它“批量生产”的思想了。

借助前些年中国汽车行业每年超过25%的增长势头,埃马克凭借其颇具创造性的倒置式车床(VSC),迅速走到了同行的前列。这种依靠主轴连续上下不断地抓取加工件连续加工的机床,完美地实现自动化而不必再额外附加装料装置,可以保证客户在加工高精度部件的同时,实现中等批量甚至大批量产品加工的快速生产。凭借这一优势,埃马克的倒置式机床一举拿下了宝钢、上汽、潍柴、中国南车等客户的订单,在德国向中国销售出的倒置式车床中,有75%来自埃马克。

但中国汽车工业在经历了几年狂飙式增长后,越来越多的消费者开始倾向于购买性能更好的汽车,中国企业迎来了“转型升级”的大转变。在技术升级之外,一大批汽车制造厂开始学习丰田的“精益生产”。

所谓精益生产,无外乎就是消除浪费,用越来越少的投入获取越来越多的产出。其中,从概念到投产的设计过程、从提出订单到产品送货的订货过程,以及从原材料到客户手上的整个生产过程,都属于精益管理的部分。然而,最关键的是要让各个步骤流动起来,剔除职能和部门的概念,跳出单个企业的范畴,从生产一件特定产品所必需的全部活动去实现“单件流”生产。

精益生产不仅完全颠覆了“批量生产”的理念,还对汽车企业的供应商提出了很高的要求,作为精益生产的一部分,供应商必须要很好地把握节拍时间,准时、按顺序,使生产速度和销售到客户的速度完全同步。若供应商按照以往批量模式的生产方法,不仅会造成大量的库存积压,有时供货时间往往相当的长。虽然如果订单绝对无差错,批量生产也可以按时给下游企业供货,但事实上,客户的订单永远处在变化中,这意味着库存中大部分产品可能会忽然之间全部报废,或者需要重新加工。增加成本不说,一个环节出错就打乱了整个生产流程的节拍,有哪个汽车企业会愿意选择这样的供应商呢?

埃马克90%的客户都分布在汽车行业,尽管中国大部分汽车企业供应商依然坚持着批量生产模式,但埃马克已经深感危机。“我们在德国的工厂一直都在做批量生产,如果在那个基础上进行精益生产改造简直太难了!” Dirk Haumann说。金坛工厂恰好给了埃马克一个机会,它在建设时就决定要设计一套全新的精益生产流程。

总投资7000万欧元的埃马克金坛一期工厂,将来会有4条生产线同时运转,产品种类高达60种,如何在面积有限的厂区保时、保质地完成生产,确实是一个不小的挑战。在已建成的一条生产线上,我们可以清晰地看到精益管理的雏形。一条笔直的流水线有大大小小14个工位,每一个工位旁边都用不同颜色划分了四个区域,蓝色的是放置刚刚送达这里的部件;黄色的放置在制造产品,加工完毕放在绿色的区域里;而红色区域代表有质量问题的产品,只有专门指派的质量人员有权撤走红色区域里的零件。这条生产线的最后一个工位紧挨着门口,产品完成后直接从大门运出,免去了额外运输时间与人力。

“其实对这个工厂来说,精益生产的难点在于板材车间的设计。一台机床由600个不同的板材组成,你需要能保证准时供应某个工位在某个节拍上需要的板材。就拿这条生产线来说,你需要提前13个节拍进行生产。更何况每个工位上产品种类是不同的,将来我们要用这种方法生产60种产品,太难了!” Dirk Haumann说。为了能精确计量完成生产的时间,埃马克特意聘请了在工业领域精益管理方面具有丰富经验的诗道芬咨询公司为自己做流程设计,通过持续改善,未来板材车间的生产率将从现在的30%提升至95%,实现“单件流”生产。

两年多的建设期,在专业咨询公司的帮助下,埃马克金坛工厂已完成了精益生产的设计,并在此基础上研发了更适合精益生产企业使用的新型机床。“在精益企业中,车间工人为解决生产中的问题和参与生产过程的改进,需要经常进行交谈,但是机床往往发出很大的噪音,大多数机床制造商都忽略了精益机床应该是低噪音机床的事实。” Dirk Haumann解释说。因此,埃马克开发了一款低噪音、半自动化、但生产率特别高的中端产品。把上料和下料的过程由最初的全自动改为人工操作。“为了在正常情况下实现‘单件流’,每台机床都必须做到几乎能立刻从一种产品型号转产至另一种型号。相比于高速全自动的机床而言,设计简单、半自动化、速度稍慢的机床将更加实用。”

不管是产品还是工厂管理,Dirk Haumann坚信在精益生产方面,未来五年不会有别的竞争者可以超越埃马克。“明年这里就是埃马克在全世界最好的工厂!”

真正的挑战

“我必须十分详细地告诉他们应该做什么!”谈起自己的员工,Dirk Haumann的情绪忽然变得激动起来,之前Dirk Haumann请一位员工每天早上在他的办公桌上放两瓶矿泉水以保证每天的水源。然而当他出差回来后,却发现桌子上密密麻麻摆满了十几瓶矿泉水。“他们不能很好地理解我的意思!”

然而最令Dirk Haumann头疼的,并不是文化习惯上的差异,而是一线操作工对精益生产的理解几乎为零!

“你很难想象,这些员工只经过短短六个月的培训就可以到工厂工作。他们对机器根本没有很好的理解,他们根本不知道不同产品之间的区别是什么,更别提理解精益生产了。”在足足有180名员工的工厂里,符合Dirk Haumann心中标准的合格员工屈指可数。

在德国,职业教育相当成熟。学生进入职业学校后,分别要与学校和企业各签一份培训合同,合同规定经过3年的培训,学生应达到什么水平,并要求学生边学习边在企业中实习,企业支付一定的工资。

进行五年的基础训练才可以到工厂工作的技工,在中国却只需要六个月就可以出徒?这种“高效率”批量培养人才的方式,让埃马克十分难以接受。拿精益生产来说,若要让精益企业很好地运转起来,除了完美的流程设计,离不开懂得精益生产的一线员工。

原来,为了完全消灭整个生产过程中的停顿和浪费,除了工艺设计,每个员工必须随时处于良好状态,所有参与工作的人都必须能随时看到和了解运作的每个方面和状况。这意味着生产团队在每项任务中都必须有全面的技能,让机床设备通过实行全面生产维护达到100%使用率和精确度,哪怕有一件残次品也不可以被送到下一道工序去。

“刚来中国时,我们受到了强烈的冲击,符合精益生产理念的员工几乎找不到!”原以为投产之后,公司就可以迅速组织生产,但这样看来Dirk Haumann不得不在员工培训方面付出一部分时间和精力。对现有的180名员工进行培训,绝对是一个相当浩大的工程,对未来要招入900——1000名员工的埃马克来说,它不得不在工艺流程方面设计出一套适合中国员工的培训体系。

其实对技术人员进行培训埃马克并不陌生。为了在中国市场提供“规划、工艺、机床、培训、服务”等完整的工艺链服务,早在2011年,埃马克就在江苏太仓设立了埃马克技术学校,开设机床维修、操作、编程和安装培训,为客户公司输送了很多人才。在现在来看,这些课程并不能完全满足埃马克的发展了,在此基础上,Dirk Haumann打算引入德国职业教育理念,实行导师制。新员工先在培训学校培训六个月,之后在导师的带领下经过一年的实战训练再独自操作机器。“原因在于让学员熟悉生产流程、了解各种生产设备功能的同时,明确自己做的是产品而不是样品。”在后续的实际操作中,埃马克会实行绩效奖励制度,将员工分成5个技能水平,每6个月考核一次,随着级别的上升工资也会相应提高;当然如果员工因操作不当造成机器及工件损毁、生产效率低下,也同样有可能被降级。“经过这样的训练之后,他们就知道韩国机器是怎么造的,埃马克又是怎么造的了。”除了毕业生以外,埃马克也同样欢迎实际操作经验相对匮乏的学生前来实习,通过埃马克的系统培训,Dirk Haumann有信心让他们成为同样优秀的技术人才。

一切还只是刚刚开始。如何吸引及引进人才、如何留住优秀员工并帮助他们规划未来职业发展、年产3000台的目标该怎样实现、后续的高铁轮毂和汽车变速箱能否按计划实行、如何真正了解中国客户的需求……这些都给埃马克提出了难题。“我们还处于爬坡阶段,未来变数太多,现在首要事情是先让一期工厂盈利!”Dirk Haumann说。

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